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沟通与协调在作用方面是相同的，都是希望通过有效的合作来完成工作。沟通比较侧重于语言方面的能力和技巧。协调在强调语言能力和技巧的同时，还要求有较好的行为能力。营销工作是一个强调合作的工作，它是由多方面组成，共同协作完成的过程，靠一个人单打独斗不可能有出色的业绩。因为，营销讲的是组合，由产品、渠道、价格和促销组成，就是营销书上讲的4P要素，其中缺了一部分就不成为完整的营销了。很显然，这样的组合过程不可能由一个人来完成，必须依靠有效的合作才能完成。
片面突出个人的作用，对于公司的整体业务发展是不利的。在渠道的开发方面，可能有个别的人在客户开发方面有较强的能力，能够迅速与客户建立起良好的关系，而且能为公司带来显著的销量。尤其是一些规模比较小的公司的销售经理，销售区域不是很大。因为在一个较小范围内，这个销售经理比较容易建立起较多的客户关系。于是就会觉得这个销售经理承担了公司的主要销量，似乎公司的营销完全是靠他一个人做出来的。我们在这里不是要否定一些销售经理的出色表现。在某些方面，优秀销售经理的出色表现对公司业务的发展是至关重要的。这方面我们在讲计划执行时，已经非常肯定了负责人的杰出表现对整个业务发展的积极作用。在这里要强调的是合作的问题。也就是说，人的因素，尤其是负责人的素质固然是一个非常关键的因素。但是，如果没有一定的产品，没有公司在人力、物力和财力方面的支持，没有业务人员的努力和其它相关部门的积极配合。就算个人的能力再强，也不可能一个人把所有的产品从公司的生产线上搬到所有的市场上去。什么事情都要讲合作，都要坚信众人的力量一定比个人的力量大。
有合作就有沟通和协调的问题。就渠道发展项目而言，相对于一般公司来说是一个新的工作，那就更加需要透过良好的沟通和协调来建立有效的合作关系。要不然新的工作计划就无法得到有效的贯彻和推行。不管一家公司现在是否有专门负责渠道开发的部门，或者只是一个工作小组，人员都是兼职的。但是，只要开始着手这项工作了，让这个项目发挥应有的作用，那就一定会发生沟通和协调方面的问题。
事实上，一个新项目的开展都会受到不同程度的阻力。这种阻力1）可能来自其它相关部门的习惯势力。他们认为新项目的开展会打破他们原来的平静，工作量也可能会增加，因此就不愿意改变现有的状态。2）可能来自各不同部门和不同人员，对各自利益的不同考虑。因为新项目的开始，就有资源的重新分配的问题，以及新资源增加的问题。这样一来，原有的分配原则被打破了，也肯定会损害到一些部门和一些人的利益。3）可能来自对结果的不同预见。也就是说，如果渠道计划执行以后，因为种种的原因没有达到预期的结果。那样的话，谁来承担责任这个责任，以及谁应该承担这个责任，等等。这些问题都需要有人去解释，去沟通，去协调。有很多问题和事情，都是因为沟通和协调不够，使一些小问题变成了大问题，甚至变成了大难题。
我们在前面讲制定计划的时候，就已经提到过，在制定一份渠道的时候，应该主动与所有相关的部门负责人进行沟通，与自己部门的员工充分地讨论，认真听取他们对计划的意见和建议。这就是说，沟通和协调方面的工作，应该是从计划制定的时候就开始了，而不是等到计划制定好才开始。从过程上看，计划制定时候的沟通和协调是整个沟通和协调过程的一种铺垫和准备。真正的沟通和协调工作是在计划的执行过程中，而且大量的工作是在这个阶段。
1、从观念上的沟通开始
我们说观念决定人的行为，有什么样的观念就有什么样的行为。有许多错误的行为，实际上都是由错误的观念造成的。前面讲的阻力问题，诸如本位主义现象、既得利益问题和资源的重新分配问题等，都是在观念上存在不同程度的障碍。观念上有这样或那样的障碍问题，就会在行为上表现出来。不清理这些观念上障碍，有效的合作关系就难以建立。所以说，有效的沟通要从观念开始。
那么在观念上我们需要沟通哪些问题呢？
1）全面的观念。针对本位主义的现象，应该在观念上让所有相关的部门都树立从全局出发的观念。习惯的看法是，哪个部门负责一个新的项目，这个部门就可以受到全公司上下的重视。如果项目完成得很好，这个具体执行的部门就可以获得荣誉。就像电影里主角和配角的关系。谁都想当主角，谁都想出名。但总要有人来当配角。否则电影就没法演。总要有一个部门来主要负责，其它部门进行配合。那些配合的部门应该这么想，现在是你配合别的部门。这是出于公司总体业务发展的考虑，应该是对各个部门都有利。说不定在某个将来的时候，你的部门成为一个项目的主要角色，而其它部门予以配合。如果你在这个渠道发展项目上给了渠道部门很好的支持。那在之后你部门为主的时候，需要渠道部门予以配合支持的时候，渠道部门也一定会很好地配合。所以从长远看，对各个部门都是有利的。谁为主的问题都是暂时的，不应该有本位主义的思想。
2）发展的观念。一个渠道发展项目一旦被公司所确定。那就说明这对公司业务的发展是极为重要的。这个重要性可能是从战略性角度出发，也可能是从现实的利益出发。但不管怎么说，公司对一个渠道发展项目的确定完全是从发展的角度出发的。如果没有发展，公司的业务就会受到威胁，业绩就会受到影响。当公司的总体业绩出现问题的时候，对公司的哪个部门都是不利的。在这种时候不存在渠道部门，或者是销售部门受到了影响。而其它相关的部门，如人力资源部、生产部和财务部等就不会因此而受到影响。所以，各个部门应该从发展眼光来看问题。公司总体业绩上去了，这对大家都有好处。渠道发展项目既然是公司为了发展而确定一个政策，所有相关的部门就应该全力以赴地予以支持。从发展的角度看，支持这个渠道项目就是在支持自己。当公司的总体业绩开始萎缩的时候，公司的所有部门都会减弱原有的功能。
3）合作的观念。无论从哪个角度看，合作对于任何一个工作来说都是必须的。在社会化生产不断发达的今天，合作的问题已经渗透到工作的各个环节。而且惟有通过合作，才能创造出更大的价值。我们国家因为长期受封建思想的影响，每个人都不能真正地解放自己。在与别人交往的时候，总是怕自己受到损害。这种思想表现在工作上就是一种不合作的态度。担心自己在与别的部门合作的过程中，自己会失去些什么。是不是自己的权力会被削弱？在利益分配上自己是不是会出于不利的地位？等等。由于这些狭隘的思想在作怪，工作中就无法进行很好的合作。如果所有的人都是包着这样的思想观点，那么任何工作就都很难开展。因此我们应该摒弃这种狭隘的思想观点，把自己放到一个更加开放的工作环境中去，主动去与别人合作。这样就会真正体验到工作的乐趣。其实工作的乐趣就是在一种真诚的合作过程，彼此之间建立起的那种默契感，以及由此带来的成功感。
4）学习的观念。工作着就要不断地学习着。渠道项目是一个新工作，即便该渠道原来就有，现在一个项目确定，就一定会新的工作任务，而不是在原来的基础上简单地重复。有了新问题就需要各个相关部门学习新知识。比如新的渠道计划对员工的素质提出了更高的要求，这就对人力资源部在如何进一步开发现有员工的技能方面提出了心得要求。新的渠道计划需要有新的产品，或者是新的包装对适应新的市场，这就对产品开发部门提出新的要求，即如何使自己的产品更加满足消费的需要。新的渠道计划为了更好地服务客户，对结算系统提出新的要求，这就使财务部门应该重新考虑现有的结算系统，用更简便，更有效的办法来适应这一新的客户服务需要，等等。各个相关的部门应该视新的渠道计划为一个学习的机会。不断的学习中提高自己的工作技能。
2、恰当的语言表达方式
恰当的语言表达方式在沟通和协调过程中会显得非常重要。同样的一句话，以不同方式表达其效果是完全不同的。有的时候说话人的出发点是好的，但是语言的表达方式不好，最后不但没有被别人接受，反而比原来还要糟糕。沟通和协调过程中的许多问题，很多是由于不良的语言表达方式引起的。
沟通是一种技巧。我们可以通过学习来改进自己在这方面的表现，使自己的工作更加出色。结合渠道发展项目的执行，我们来看一下应该如何做得更好。
1）平等地对待其它部门。我们知道渠道发展项目是一个新的项目，会涉及到公司的很多部门，有时甚至还会涉及到公司以外的其它单位。作为新项目的负责人，为了更好地推进项目的执行，公司或多或少会授予负责人一些特殊的权力。对于这个负责人来说，就要用好这个权力。不能以为有了一定的特权，就可以凌驾与其它部门之上。这种情况在实际工作中经常会发生。有些人的权力欲很大，平时又没有什么特别突出的业绩表现。现在一旦有了这样的机会，就开始在别的部门那里指示这个指示那个。使这些部门的负责感到自己的权力受到了侵犯，就会采取反击的行为。表现在工作上就是对这个渠道计划采取不合作的态度。因此，在与公司其它部门的沟通过程中，一定要以平等的方式，以商量的语气与别人协商问题。即便是在出现纠纷的时候，也应该牢记这一点。所以在与其它相关部门沟通的时候要谦虚一些。谦虚一些总是好的，这样能够博得别人的好感。在合作过程中，这种好感很重要，它要比任何的行政手段都要来得有效。就是从行政角度看，渠道项目的负责人不管公司授予了多大的权力，其它部门还是有其独立性的。除非公司认为这个渠道项目非常重大，公司将其它的一些相关部门划归到渠道部门来。
2）控制自己的情绪。一个在工作中难免会出现一些情绪，这是完全正常的。作为渠道项目的负责人，其主要的责任是推动这个新项目成功。当与其它部门合作过程中出现问题的时候，首先应该与对方部门的负责人一起坐下来，认真分析问题出在哪里。然后再来谈问题的责任问题。不应该一出问题就向公司领导反应别的部门不合作。这种情绪话的工作方式不利于解决问题。反而会把与别的部门的关系搞得很紧张。即便是在执行的过程中，确实有一些部门表现得不够合作。渠道项目负责人也应该很好地控制自己的情况，不要将问题扩大化。经常向领导指责别人问题，以及在工作中一出了问题就立即把矛盾上交领导的人，不是一个真正的管理者。如果十个相关部门中有八个部门与渠道项目的负责人有合作上的问题，那么作为公司的领导人也就会考虑这个渠道项目的负责人是否有能力完成这个工作任务了。渠道发展项目的推行是一个艰苦的工作，负责人在整个执行的过程中一定要能够很好地控制自己的情绪。该慊让的时候还是要慊让，只要这个谦让对整个计划的执行有利，自己放弃一点面子上的损失也是值得的。因为公司最后考核渠道项目负责人的是整个项目的执行结果，而不是在某一个具体事情上谁的面子过得去过不去的事。
3）耐心地对待自己的员工。因为渠道项目是一个新的工作，在很多方面大家都没有十分的把握。因此，员工在执行计划的时候难免会出现一些差错，这是正常的。不要员工一出差错就去责怪，用过激的言辞去批评员工。这样会伤害员工的积极性，也对整个执行工作带来不利。因此，在与自己部门的员工沟通的时候，要注意自己的态度，以鼓励的方式为主。员工对一些问题有很多不清楚的地方，就应该再一次把计划的要求和执行的方法，清楚而明白地告诉员工，让他们真正地理解工作的所有细节。如果对有些工作要领员工们一时掌握不好，最好是带他们在现场操作一两次。前面我们已经讲过，一个人不可能把所有的事都做好。要发挥大家的力量，一起努力把工作朝着既定的方向推进。自己部门的员工是计划执行的主要力量。连自己部门的员工都协调不好，那就很难说与其它部门的协调了。
4）注意沟通时的环境。有时候同样的问题，因为沟通时的环境不同，而使得沟通的效果完全不同。例如在计划的执行的过程中，与某一个相关部门的合作出了问题。这个问题可能是因为该部门工作安排上的失误，也可能有其它客观上的原因，而使执行整个渠道计划的执行受到了影响。作为渠道项目负责人可以有两种协调的方法。一种是与该部门的负责人单独进行沟通，调查一下问题到底出在哪里。是自己没有把事情交代清楚呢？还是对方没有对这个渠道计划引起足够的重视，而造成了人为方面的工作失误？如果纯属于双方在沟通管道上的问题，或告知不及时，或表达不清楚。这些问题都可以在两个部门的负责人之间完全解决。如果是对方部门在态度上的不重视，可以在这种面对面的时候，友好地向对方指出。相信这样的方式对方部门是可以接受的。第二种方式是不与相关部门的负责人单独的沟通，而是直接写报告给公司领导。或者是在工作协调会上，当了众人的面指出某个部门在执行合作上的问题。这样一来，被点名的部门的负责人一定心理非常不好受，而且也未必会心服口服地接受所指责的问题。以这样的方式来协调问题，虽然是把问题提出来了，而且所提的问题也是正确的。但是所提的问题还是不能得到很好地解决。因为双方出现的了沟通上的裂痕。这个裂痕一旦出现，要消除它并不是一件容易的事。因此，在沟通方面应该注意当时的环境，提倡经常的个别交换意见。 | 
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